查看详情>> 每一个人都有自己的理想和目标，不管他（她）的理想和目标有多远大或渺小；每一个人都想获得成功、受人尊敬，不管他（她）的想获得成功和受人尊敬的动机是什么。每一个人都想变得优秀和卓越，因为这是他（她）获得成功、受人尊敬、实现各自理想目标的前提和保障。然而，并不是每一个人都知道或都想知道变得优秀和卓越的方法和技巧。因此，现实人生中才会出现呈正态分布的、散落在卓越、优秀、良好、合格、不合格等区域的人。 在成为优秀和卓越的人群中，追求优秀和卓越者又分为主动型和被动型。主动型的人往往拥有一种天生的积极、乐观向上的心态，他们是社会或团队健康前进的最重要的力量；被动型的人往往受到环境的影响而变化，最终的结局有三种：一是逐步转变为主动型的人，二是一直安于被动接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界优秀和卓越的企业中，有许多因素和方法将越来越多的员工变得优秀和卓越，其中绩效管理方法无疑是最重要的一种方法之一。 绩效管理是企业最核心的管理活动之一，被称之为企业运营的驱动器。它，也是帮助团队和员工走向优秀和卓越的助推器。那么，如何有效运用绩效管理方法帮助员工变得优秀和卓越呢？笔者认为，要重点做好以下5项工作： 1、正确理解绩效管理的目的 管理者和员工都必须正确理解绩效管理的目的。绩效管理的终极目的是要促进团队和个体提升工作效率，获得期待的工作效果，实现团队和个体的绩效目标，而不是以约束和惩罚团队和个体为目的。在现实工作中，有不少人抱持绩效管理等于绩效考核，绩效考核就是控制约束、扣工资奖金等错误观念，导致自己在工作中被动受制。这些错误的观念，往往是造成管理双方剑拔弩张、恶语相加局面的罪魁祸首。 管理者和员工在绩效管理活动中要建立良性互动的关系，按照正确的方式开展绩效管理活动。只有双方都能正确理解绩效管理的目的，在绩效管理活动中建立良性互动的关系才能成为可能。相应地，良性互动的关系又能促进绩效管理活动在组织中深入开展下去。 当一切都按照正确的轨道运行的时候，团队和个体离优秀或卓越还会远吗？ 2、科学合理地设计KPI指标及其目标值 设计KPI指标及其目标值要遵循SMART原则，即： （1）Specific：目标要清晰明确。目标只有清晰明确才可以去衡量，否则就会产生偏差或出现南辕北辙之事。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。例如，“增强客户服务意识”就不能作为一个战略目标，其对目标的描述很不明确，因为增强客户服务意识有许多具体做法。如果是客户投诉过多，企业可以设置“降低客户投诉率”战略目标，这样非常明确、具体。 （2）Measurable：目标要可量化和可衡量。企业应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也无法进行绩效考核。另外，企业应该注意用于量化的数据，不能产生过高的数据收集成本，否则会给企业带来成本负担，也给绩效评估工作造成很大障碍。 （3）Attainable：目标具有挑战性和可达性。目标值不能过高，也不能太低。太高，则挑战性太强，往往会使员工承受太大压力，容易失去奋斗的信心，首先在员工的心理上造成目标不可完成性阴影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，则使员工容易失去前进的动力，乐于安于现状，不思进取，滋生骄傲自满情况，对企业运作十分不利，尤其是企业所在行业竞争突然加剧时，则容易导致员工极度不适，严重时会使企业内部出现恐慌现象。 （4）Relevant：目标要组织与岗位个体能结合，一个目标必须和其它目标具有相关性，战略目标和衡量指标之间也要具有相关性。企业内部单位之间的战略目标和衡量指标应该具有关联性，企业内部才会产生协同力。这是战略目标分解的协同原则所决定的。战略目标和衡量指标之间的强相关性要求至关重要。如果两者之间相关性不强，则在战略目标分解阶段战略执行就出了问题，更不用谈论后面的目标值、实施方案和行动措施了，只会南辕北辙，越错越远。例如，研发项目计划完成率、客户需求匹配度、新增大客户数量分别为公司研发、产品运营、营销部门的KPI指标，这些指标就体现了部门间的强关联性和协同性。研发部门的研发项目计划完成率指标达成情况直接影响营销部门的新增大客户数量指标达成情况，而产品运营部门的客户需求匹配度指标达成情况则直接影响研发项目的开发进度。采用这三个指标分别考核这三个部门，有利于促进研发和产品运营部门加强协同作战，有力支持营销部门迅速开拓大客户。 又例如，某公司为了提升现有星级经销商的销量，鼓舞经销商士气，达到双赢的目的，确定了“培育双赢的经销商关系”战略目标，对应的衡量指标可以是“星级客户的销量增长率”，而不能用“星级经销商比例”。因为“星级客户的销量增长率”衡量指标与“培育双赢的经销商关系”战略目标正相关性极强，星级客户同期对比销量增长达标了，表明公司针对经销商的政策和支持起了作用，星级经销商销量增长达标的同时，意味着公司销量也极可能达标，这样就形成了双赢的局面。而“星级经销商比例”衡量指标体现了星级经销商的数量增长情况，与现阶段销量增长和“培育双赢的经销商关系”战略目标关联性很弱，星级经销商数量的增长体现为星级经销商数量增长率，但不能保证带来预期的销量增长率。因此，从某种意义上讲，战略目标和衡量指标之间的强相关性程度成为了战略目标能否真正落地的关键因素之一。 （5）Time-bound：目标要有时限要求。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，在2007年6月30日之前完成47个分公司会计主管招聘工作。6月30日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 只有符合这个原则的KPI指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。 3、清晰界定绩效管理分工 绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按公司要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人还认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。 在绩效管理方面，人力资源部门负有归口管理、统筹安排之责，而其他部门则负有实践绩效管理活动之责。形象化而言，人力资源部门是传教士，而其他部门则是信教徒。传教士向教徒讲授教义，而教徒则信奉、遵守并实践之。 4、全员参与绩效管理活动，激励员工主动承担更多的挑战性工作 绩效管理活动不是企业中高层管理者的游戏，而是要让每一位员工都参与其中。从设立战略目标、选择KPI指标、确定KPI指标目标值、制订相应的行动举措和实施方案，都需要员工的积极参与。没有员工的积极主动参与，企业绩效管理活动很难开展，更会失去绩效管理原本的目的。 在实际工作中，团队内成员承担着不同的职责和相应的部门KPI指标，而KPI指标的权重，对团队而言则标志着重要程度，对具体承担这个KPI指标的员工而言，则意味着责任大小。为了激励员工勇于承担责任、积极主动承担更多的挑战性工作，我们在绩效管理实践中按照权重大小设置相应的加分值。这样不仅让这些员工在绩效评估中得到相对公正的待遇，同时更有利于团队负责人管理团队，带领团队成员实现团队目标。 5、灵活运用绩效考核结果 绩效评估的目的是要检验团队和岗位目标达成情况与目标正负偏差率，总结经验和教训，分析其原因，为下一步提升绩效打基础、作准备，而不是对团队和个人“秋后算账”。 绩效评估结果的运用也是遵循绩效管理的目的。针对团队和个人的绩效表现情况，提出整体运用方案，具体包括职务升降、培训安排、提成/奖金分配、薪酬调整、岗位异动等方面。当然，正如IBM如此优秀的企业都要硬性规定10%的淘汰率一样，对不适宜在公司发展的员工，公司也不得不采取相同的措施，以促进员工不断前进，变得优秀和卓越。

查看详情>> 时下，流程和流程管理成为越来越热门的话题，相当多的企业开始重视流程和流程管理。许多企业不惜投入大量资金安排员工参加流程管理专业培训或者聘请流程专家到公司作内训，聘请管理咨询公司设计流程及其管理体系。这些表明：由于市场竞争加剧，企业家意识到组织能力在市场竞争和企业运营中的重要性，因此更加注重企业价值链各环节的协同配合，期待通过流程管理打破部门壁垒，提升组织运营能力和运营效率。精细化管理思想正在取代粗放式管理思想，这是市场经济带来的社会进步，企业为此进行的实践都应该值得肯定。 在推进流程和流程管理的具体实践过程中，企业会遇到各种各样的问题。考虑到各个企业所处的环境和内部资源配置等诸多因素的差异性，许多问题其实更多地表现为个性化问题。当然，也有一些共性的问题，例如谁该对流程管理负责这个问题，许多企业就没有搞清楚。 究竟谁该对企业流程管理负责呢？这个问题，仁者见仁，智者见智。有人认为公司流程管理部门应该对此负责，因为他们就是具体做这个事的部门。也有人反对这个看法，认为流程管理部门只起协调组织作用，各个部门才是流程管理的责任部门。笔者认为，这两种观念都有片面性。总体而言，笔者认为流程管理是一个公司级的系统工程，强调分工协作、人人有责。 公司总经理亦或是CEO（首席执行官）是整个公司流程的管理者，部门经理是整个部门和专业流程的管理者，区域经理是整个区域流程的管理者，流程管理部门是各单位流程管理的专业咨询及统筹管理部门、支持中心和监控中心。普通员工则是在单位负责人的领导下执行流程、反馈执行情况及提出改进意见。 公司总经理亦或是CEO最核心的职能就是执行董事会制定的战略和决策，是一个组织最高级别的执行人，而流程是一个组织执行力的基础。没有清晰、书面化的流程，提高执行力就会落空，落实战略和决策也就会打折扣，甚至无法实施或没有去实施。如果把设计流程比喻为修路，那么公司总经理亦或是CEO就是道路总设计师，他（她）必须考虑用尽可能合理的方式组织规划设计各条道路（也即各条流程），尤其是主干道（核心流程）的规划设计。 各单位负责人要对本单位责任流程负责，负责其浮现、设计、优化、重组等工作。所谓责任流程，简单来说，就是与单位职责相对应的流程，也就是履行该单位职责的流程。例如，市场推广流程、市场调研流程就是由市场部负责，因其部门职责中就包括市场推广和市场调研。区域主要是执行流程，区域内的流程由区域经理负责管理，跨出区域范围的流程通常由职能部门负责管理。 流程管理部门归口管理流程，协助公司总经理亦或是CEO规划流程，履行统筹协调、专业支持与培训和组织监控流程运行之责，组织开展各种流程管理实践活动，例如CommunityofPractice(CoP)小组就是一种重要的流程管理实践活动形式。 而每一位员工（包括各级管理者）都是流程的具体执行者，因为除了例外事件外，组织中的每一个成员都身处流程中。在具体流程运行过程中，组织成员通过积累与沉淀公司的实践经验形成制度，浮现流程；完善制度，优化流程。组织的知识也因这种积累而逐步丰富化，变得更加成熟、规范和富有效率。 扩大化而言，我们身处社会之中，也就是身处社会流程之中，也是在执行流程、反馈执行情况及提出改进意见。因此，无论你身处社会中还是一个组织中，你必须承担流程管理之责，只是分工不同而已。

查看详情>> 平衡计分卡（BSC）在公司推广已有半年时间了。通过半年时间的推广，公司及其下属分公司、职能部门已分别完成了BSC建设工作，建立了BSC组织架构并明确了相应管理职责。同时，将BSC嵌入到各单位年度、月度重点工作计划表中，真正做到战略目标落实到人。当然，在前期推广过程中，也存在不少问题，例如历史数据收集、BSC知识普及等，需要在后期深化推广中予以解决。 现在，笔者就如何在公司顺利深化推广BSC谈谈个人见解。 一、坚持战略制导原则，将战略目标层层分解到个人 BSC和绩效管理渊缘颇深。1990年，卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁诺顿开始BSC理论研究时，首先是从公司绩效考核开始的，即围绕“未来的组织业绩衡量”项目开展研究工作。至1993年，卡普兰和诺顿将BSC延伸到企业的战略管理之中，让BSC不仅成为公司绩效考核的工具，也成为公司战略管理的工具，明确提出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。2001年，卡普兰和诺顿两人的专著《战略中心组织》出版，书中阐述了新的理论研究成果：企业可以通过BSC，依据公司战略来建立企业内部的组织管理模式，让企业的核心流程聚焦于企业的战略实施。因此，从BSC发展演进可以看出：推广实施BSC，必须坚持战略制导原则。结合公司实际，笔者认为应做好如下工作： 1、将BSC嵌入工作计划管理工具中，实行捆绑式管理，增强各级管理人员战略管理意识，提升公司战略管理水平。 现在试运行的日工作通报制度所使用的《日工作通报表》，已将BSC嵌入表中。通过此表，使公司领导和下属单位领导能时时清楚战略目标及其目标值，不至于日常行动偏离战略目标，影响公司战略落地。 2、改变工作计划管理报表和工作汇报模板。公司应按照上述思路改革工作计划管理工具，改变工作计划管理报表和工作汇报模板，即将BSC嵌入年度、季度和月度重点工作计划表中；汇报工作（包括月、季、半年和年度工作汇报，以及年度营销方案制订和方案会审）也以此表为中心展开。此举既坚持时时以战略制导为原则，聚集管理公司战略，又精简公司工作计划管理报表，提高管理效率。 3、科学分解战略目标和目标值，做到人人有考核指标，人人有行动计划。公司下属单位应根据本单位的BSC，明确每个分支机构、每个员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围。同时，公司绩效管理要跟进，直接主管按月、季等定期同下属员工一起回顾本单位和个人战略目标及其目标值和行动计划落地情况，帮助员工分析本单位、个人业绩表现及其两者之间的关联性，提高员工团队意识和自身目标管理能力。 二、紧密围绕BSC狠抓督察管理工作，确保战略执行到位 督察工作是授权管理制度下的必然要求，有授权必然有监控；督察工作也是PDCA管理循环中的关键一环。 所谓督察，包含有监督检查和调查研究的意思，主要包括对各种例行工作的检查，也包括对日常工作开展质量、对某项决议或制度等的落实情况的检查；对监督检查过程中发现的难点问题，责成相关部门作专题调查研究，予以解决。通过加强督察管理，旨在提高整个公司的快速执行能力，促进各项工作计划、会议决议、管理制度等有效落地，提高公司整体市场反应能力和目标达成能力。 通过围绕BSC开展督察工作，提升公司各级单位和人员的战略执行力。公司专、兼职督察员重点监控各单位基于本单位BSC提出的年度、季度和月度重点工作计划实施情况，支持公司BSC落地，也即通过支持公司下属单位战略落地来支撑公司战略落地。 各部门和分公司领导应将督察工作与本单位战略目标实现挂钩，给予督察管理工作以足够的重视。公司下属各单位应根据公司既定的工作部署和实施方案，组织落地，强化本单位督察管理系统建设。 三、紧密围绕BSC中战略目标开展流程优化工作，确保工作顺畅和工作效率，支持公司战略执行落地 紧密围绕BSC中战略目标开展流程优化工作，需要应用价值树模型。价值树模型实际上是一种因果关系链分析工具，是指在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出你公司的战略目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标，以及可能涉及与该指标相关联的部门。 通过价值树模型图，我们能发现一些决定战略目标能否顺利实现的关键驱动流程和对应的关键流程绩效指标。对这些关键驱动流程，流程管理人员应指导相关部门开展流程调研和流程优化工作。通过调研，分析现行流程的合理性、有效性，针对存在的问题，提出解决方案和流程优化意见，经公司领导批准后组织实施。经过优化，确保关键驱动流程科学合理性，从而保证各环节工作顺畅和工作效率，支持公司战略执行落地。 公司将公司战略和关键工作纳入公司BSC，细化到下属分公司BSC中。因此，公司流程管理人员应紧密围绕上述重点工作开展关键流程优化工作。通过应用价值树模型，确定所有关键驱动流程。之后，通过流程调研和流程分析，寻找更合理的流程，用更科学的流程支持公司战略和关键工作落地。 BSC推广并非一促而就，而是一个需要不断完善、逐步深入的过程。结合公司实际，笔者认为BSC推广不宜操之过急，可考虑分三个阶段进行，即推广应用、完善提高和灵活应用三个阶段。在推广应用阶段（2005年8月至2006年年底），重点在于熟悉BSC，普及BSC知识，能基本运用BSC服务公司战略和战略执行分析；在完善提高阶段（2006年8月至2007年年底），重点在于解决应用中的热点问题，能帮助公司各级管理人员较好地运用BSC，从而提升公司战略管理水平。同时，可适时在更低层机构推广BSC；在灵活应用阶段（2008年开始），重点在于围绕建立战略中心型组织目标开展BSC建设工作，让公司所有经营活动时时围绕公司战略展开。

查看详情>> 随着IT在企业日常运营和市场竞争力提升中扮演的角色越来越重要，IT从业人员在公司中的地位逐步攀升。角色的重要性随着企业业务部门对IT应用的业务需求的增长而相应提高。笔者认为，这种趋势还会持续走高，IT战略应用逐步成为企业战略不可分割的一部分。甚至说，对大部分企业而言，没有IT战略的企业战略是不完整的。简言之，IT从业人员前景一片光明。但是，IT从业人员在具体从事专业工作时，应避免掉入业务部门业务需求的陷阱。 笔者作为公司渠道管理系统（DRP）建设的项目经理，曾经经历了一场波澜壮阔的项目汇报会。会上，上至总经理，下至部门专业经理，面对前期营销管理体系推进中的难题，将解决难题的希望寄托在IT应用上。于是乎，个个群情激昂，发言踊跃，信息系统业务需求如潮水般向IT项目组涌来。所提业务需求，有的超出项目范围，有的则会打乱项目进度安排。面对如此场面，笔者作了如下处理： 1、坚持项目总体规划、分步实施和注重阶段性成果的原则不动摇。 2、注重说话策略，说话要有弹性，态度要好，服务意识要强，绝对避免发生任何语言冲突。 3、会上要低调，要降低与会者对信息系统的期望值，但要提供高于期望值的项目成果。 为什么要这样做呢？笔者以为，通常，IT项目的实施是基于公司IT战略规划。在实施项目前期，项目组会有一个项目总体规划和实施进度，并设有项目里程碑。这些都经过反复论证，并呈报了公司高层。然而，公司高层领导并没有像关注经营目标一样关注IT项目，因此，在会上往往会受到业务部门的影响而忘记了IT项目规划。故而在会上面对此场景时，要冷处理，要回应，但不要驳斥。

查看详情>> 移动通信技术正迅速在全世界推广应用。移动商务、宽带技术、3G手机及3G标准之争、外包等成为热门话题。本文的目的是讨论这些话题，理解这些技术和业务的发展对企业商务和个人生活的影响。 文章将首先介绍移动商务，然后探讨宽带技术。接着，本文将介绍3G手机、讨论3G标准之争。然后，聚焦外包趋势及其对中美企业的影响。最后，一个结论将结束这篇文章。 一、移动商务 1、移动商务的定义和特点 移动商务是利用移动设备和移动网络实现电子交易或信息交互，从而实现信息、服务或商品转移的商务模式。移动商务意味着应用大量的无线技术装置去处理商务活动和信息。 比较固定网络的电子商务，移动商务具有以下四个特点： ⑴机动性。不受时间、地点的限制，甚至在行走时，消费者能够完成网上购物或选听音乐。无线电传输层安全协议（WTLS）和无线电同一性模块（WIM）将使消费者在安全的商务环境下完成交易活动。 ⑵可利用性。公司员工能利用移动电话接近数字信息，例如提取电子邮件，使用公司的数据库等。 ⑶个性化。移动电话是一个极端个性化的设备。使用者不仅能买个性化的手机，也能通过内容服务商设置个性化的手机铃音、待机图形和图片信息。 ⑷容易使用。这是一个关键的服务，也是确保使用者喜欢移动商务并通过移动设备进行网上交易。数字钱包和GPRS使交易能迅速完成。 2、移动商务价值链 从商业和技术两个重要层面来看，移动商务的价值链主要包括六个环节：通信承载环节、基础服务环节、交易支持环节、服务实现环节、个性支持环节和应用服务环节。其中的任何一个都将成为移动商务发展的重要推动力量或制约因素1。 我国移动商务的切入模式至少存在三种类型：（1）提供网络支持；（2）提供技术支持；（3）提供应用服务。从目前阶段来看，这三种切入模式都将成为中国移动商务发展的重要推动力量。中国移动公司作为国内重要的网络运营商在网络支持方面已经有了很大的发展，而如何提供具体的技术支持和应用服务，在实务上最有效率地切入移动商务市场成为当前最具有挑战性的问题1。 3、移动商务服务 现有的移动商务服务主要有网上采购、网上金融服务、网上银行、转账支付、贷款申请、电子彩票、电子购票、移动股票交易等。以下介绍三种有特色的移动电子商务应用。 ⑴销售终端服务(POS)。日本移动电话业巨头NTTDoCoMo于2004年7月上旬开通了使用内置非接触IC卡的手机结算及认证服务——“i-modeFeliCa”，随后紧接着推出了4款支持该服务的手机，通过新款手机和FeliCa服务，用户只要将手机对着收款机的电子扫描设备晃一晃，收款机就可以通过无线电频身份识别技术将费用从手机中扣除。使用的过程像是在使用信用卡，而且完全不需要按键操作。除了代替钱包，新款手机还可以充当火车票和其它身份证明卡。 ⑵移动订票。这种服务可以通过定位技术将距离手机用户最近的餐馆、电影院或者戏院的消息发送到移动手机上，用户通过手机订电影票或者就餐消费。手机订票具有成为大规模市场的潜力，将在商品及票据销售中获得广泛应用，而且成本也十分低廉，由于风险很小，估计有不少消费者愿意尝试。 ⑶手机银行。手机银行也称移动银行，是利用移动电话办理有关银行业务的简称。它可以认为是金融机构借助移动通信运营商的新技术平台开展的一种“便民业务”。使用这种业务的银行用户可以利用手机办理多种金融业务，突破时空限制，只需使用手机，依照屏幕提示信息，即可享受中国银行手机银行服务提供的个人理财服务，实现帐户信息查询、存款帐户间转帐、银证转帐、证券买卖、个人实盘外汇买卖、代缴费、金融信息查询等功能。 4、当前存在的问题 目前，由于受无线网络的带宽限制，很多移动商务应用还是建立在偶连接基础之上，无法作到实时在线，因此移动数据库的市场空间比较大，但这仅是移动商务的过渡阶段，今后3G网络上马，带宽足够承担业务流量之后，很多应用就会从偶连接转到在线方式2。 二、宽带技术 1、宽带技术的种类 全球通信发展的宽带化、无线化、个人化、分组化是大势所趋。同有线接入系统一样，无线接入系统经历了由窄带到宽带，由面向话音业务到面向数据、多媒体业务的转变。 当前宽带无线接入有以下几大技术：本地多点分配系统（LMDS）、多点多信道分配系统（MMDS）、无线局域网、蓝牙及其他（如红外等）。 2、宽带技术发展的原因 驱动宽带发展的主要原因有两方面：一方面，IP技术的发展和与电信技术的结合促使宽带成为各大运营商新的利润增长点，其地位越来越重要。另一方面，城域网的发展、以太网接入等技术的进步、ADSL应用的普及促使宽带网络基础的优化，也从另一方面驱动宽带用户数量的快速增长。 3、宽带技术发展中存在的问题 宽带业务的发展仍存在诸多的制约因素，如内容应用贫乏、终端渗透率低、资金压力巨大、无线热点覆盖率低、资费形式单一、安全性不高等，而安全性、无线热点覆盖率和终端渗透率成为主要制约因素。 4、宽带技术发展前景 尽管存在着一些问题，但其发展前景被普遍看好，原因有四：一是信息化建设的大力推进为宽带业务发展带来无限商机。二是因特网的迅猛发展和普及为宽带业务发展提供了强大的市场动力。三是激烈的宽带业务市场竞争将有力地促进宽带业务快速发展。四是宽带业务适应市场需求。据一项网上调查显示，78．5％的网民认为宽业务市场前景广阔，61．4％的网民对宽带业务有需求欲望，说明宽带业务是适应市场需求的3。 从技术上看，宽带无线的崛起是发展下一代网络（NGN）的必然结果。而先行规划频率、实现产业合作将会对发展宽带无线产业起到关键的推进作用。在迈向NGN途径中，全球无线/移动通信的发展呈现出六大趋势，即传送宽带化、应用个性化、接入多样化、网络数据化、系统互补化及有线/无线一体化。对此，宽带无线接入将成为NGN、NGBW（下一代宽带无线）及3G演进的重要的接入与传送支撑技术。 三、3G手机和标准之争 （一）3G手机 3G手机是下一代手机的通称。3G移动通信试图建立一个全球的移动综合业务数字网，提供与固定电信网的业务兼容、质量相当的多种话音和非话业务；力求综合蜂窝、无绳、寻呼、集群、移动数据、移动卫星、空中和海上等各种移动通信系统的功能，用袖珍个人信息终端作全球漫游，从而实现人类梦寐以求的任何地方、任何时间与任何人进行通信的理想4。 目前，运用3G技术的广大用户可以享受到运营商所提供的服务包括：简单话音和消息类业务、多媒体信息类业务、定位业务、移动接入互联网业务和高级话音业务。与2G相比，3G的最大优势在于它能够提供至少384kbit/s的高速数据接入，这使其除可承载原有的话音业务和短信业务外，还能够开设许多新的业务，包括高速互联网访问、移动电子商务、定位业务、交互式游戏、远程教育、远程办公、医疗会诊、高速文件传送、多声道/多话音（可视）会议电话、视频点播等移动多媒体业务和宽带数据业务。 虽然3G技术有诸多优势，但其应用推广速度并不如人们所期待那样快。从目前国际3G商用实践看，影响3G商用进程的主要因素有：经济发展水平、国家的3G政策、2G市场的发展程度、市场需求和运营商发展战略。另外，3G终端“价高难用”的痼疾也阻碍了3G手机的普及。尽管如此，人们对3G手机仍充满信心。据英国权威咨询机构ARC最新调查结果显示，除韩国和日本外，全球其它国家和地区的3G需求在2006年之前不会出现大幅增长。到2009年，预计全球3G服务普及率会达到30%。《计世资讯》预测：2005年底中国将出现3G用户。2005年至2006年为3G市场的导入期，这一时期3G用户将主要为一些高端用户和时尚用户。2007年至2009年为3G市场的成长期，3G用户将逐步扩展到中低端，从而迎来第一个发展高潮。 （二）3G标准之争 1、三个标准及其各自的优缺点 世界上存在三个国际性的3G标准，这三个标准分别是：欧洲支持的WCDMA、美国高通公司开发的CDMA2000及中国本土开发的TD-SCDMA。三个标准各有所长： ⑴WCDMA共有17款手机参加了测试，其系统设备整体上功能比较完善、稳定，多数手机终端功能完善，稳定性比较好。不过，少数手机成熟水平和兼容性稍差；系统与系统、系统与终端、终端与业务平台之间的兼容情况较好；可视电话等视频业务存在的互操作性问题，在试验后期得到较大改善；容量和覆盖等无线性能指标较好。 ⑵CDMA2000在系统性能和终端兼容性方面比较出色。CDMA1X业务比较完善；系统和终端兼容性情况良好；无线网络性能指标良好。但是专家组同时指出，由于采用核心频段进行测试，参加试验的终端数量、型号以及终端所支持的业务比较有限。 ⑶TD-SCDMA。设备已具备基本功能，但是试验也只完成了部分性能测试。参加测试的TD-SCDMA厂商只有三家，大唐、普天、中兴的产品研发速度均大幅度提高。这三家企业联合提供了全套的无线网络设备，大唐还提供了测试手机。TD-SCDMA是向下兼容GPRS的，在共存融合发展中，TD-SCDMA具备最好的机会。另外，在某些对数据业务要求比较高的大城市，采用TD-SCDMA会比较适合。 2、为何而争？ 三大标准的竞争都是为了各自的利益。WCDMA代表了欧洲的利益，CDMA2000代表了美国的利益，而由大唐公司主导开发的TD-SCDMA则代表了中国的利益。 TD-SCDMA是世界通信史上第一个由中国提出的国际标准。信息产业部电信研究院专家陈育平日前指出，从当前国际、国内信息产业发展的格局来看，支持TD-SCDMA体现的是国家利益最大化的问题。政府主管部门首先会保证TD-SCDMA标准在中国的顺利推进和政策上的把握，而不仅仅单一地从市场的角度来处理TD-SCDMA的问题。虽然政府主管部门多次重申允许运营商自由选择3G标准，但国家会在一定程度上给予TD-SCDMA一系列的优惠。包括融资、资费、税收、管制政策、运营审批等方面。 3、结局如何？ 中央政府主管部门决策层对TD-SCDMA的坚决支持对这一标准的发展起了决定性的作用：划分给TD-SCDMA最宽的频率、加大资金的投入和扩大产业联盟等。在这样的强烈暗示下，国内外主流制造公司开始有所行动。西门子、北电网络、德州仪器、上海贝尔阿尔卡特等主流制造企业逐渐进入到TD-SCDMA的阵营当中。而在这些国际主流设备公司的促进下，从芯片到终端制造的TD-SCDMA产业链开始逐步完善。而这一结果也很有可能直接带动中国的3G进程。另外，欧洲GSM协会已经明确表示向TD-SCDMA靠拢，提出WCDMA和TD-SCDMA混合建网的建议。 对于中国自己的3G标准TD-SCDMA，国内厂商更是寄予了厚望。日益凸现主流化地位的TD-SCDMA正在成为国内设备厂商发力的一个重要支点，华为、中兴、UT斯达康三家都已明确支持TD-SCDMA,并开发出了基于TD的系统设备。不久前，华为与西门子在德国汉堡明确了双方TD-SCDMA合资公司的细节，称将于2005年3月启动商用试验,目前合资公司投资已达到1亿美元。中兴作为TD-SCDMA产业联盟的成员则表示，在WCDMA设备的研发上中兴用了7年时间拿出了成熟的商用设备，而在TD-SCDMA方面，商用设备的推出完全可以缩短到1年时间。目前大唐、展讯等4家国内厂商已经完成了TD-SCDMA芯片流片，另外有包括波导、联想等多家国内手机厂商在进行下一步的终端开发工作。 然而，尽管TD-SCDMA获得国家主管部门大力支持，但这种支持是有限度的。TD-SCDMA的商用化进程将左右国家选择3G标准。如果TD-SCDMA的商用化进程受阻，也不排除国家依市场经济原则行事。因此，3G标准之争仍然充满悬念。 四、外包趋势及其对中美企业的影响 （一）外包 1、外包的定义 外包是指企业，特别是跨国公司仅仅保留自己最关键的功能，而另一些功能则“外包”给其它公司。这样，“外包”部分作为合作伙伴也就成了主体运作中的一个环节。这种现象，是社会化、专业化生产和市场竞争、市场选择的必然趋势5。 事实上，外包是供应链整合和行业融合的必然结果。移动商务价值链上的运营商、内容提供商等，都是一种外包关系，一种协同提供产品和服务联合体，一种竞争组合体。 2、外包趋势 随着中国信息化程度的提高，IT外包服务在企业信息化工程和政府的电子政务工程中所起的作用日益加强，IT外包服务的需求不断增加。近几年中国IT外包服务市场一直增长很快，2003年中国IT外包服务的市场规模约为人民币42.4亿元。预计未来几年，中国外包服务市场将继续保持较高的增长速度，平均增长率可望达到25%以上6。 未来IT外包呈现三个特点： ⑴企业用户需求将从被动采购向主动采购转变。随着IT外包服务厂商市场的日益成熟，他们为了提高效率、节约成本、充分发挥自身核心竞争力和对外环境的应变能力，逐渐由被动的采购转变为主动寻求IT外包服务。 ⑵部分的、基础系统外包向整体的、应用系统外包转变。现阶段，各种用户对IT外包服务的需求种类还比较有限，主要集中在电子邮件系统外包、主机托管服务、外包呼叫中心服务和基础架构的日常维护服务等。而且往往只是把其部分系统外包出去，或者分包不同服务商，这和外包服务商的信誉度及服务能力还不是很高有关。但随着外包服务商积累越来越丰富的实施经验，操作更加成熟，企业用户将更倾向于选择能够提供整体的IT系统外包服务。 ⑶随取外包服务切合中国企业信息化特点，市场前景广阔。随取外包服务在中国市场具有广阔的前景。随取外包服务的优点是企业用户不用自己投资建立基础系统，直接租用外包服务商提供的各种应用服务。投资少、实施快、而且随用随取、随取随付，增加了企业用户在IT系统投资的灵活性，降低了投资风险。 （二）外包趋势对中美企业的影响 外包已成为全球IT业的一个趋势，但跨国公司已不满足单一的外包源（如美国选择印度、欧洲选择爱尔兰），他们希望得到更为稳定的供应源、更富活力的市场和更高层次的人才，以获取更多的国际竞争机会。除开印度、爱尔兰和以色列，最佳的外包候选国家就只剩下中国。在2004年底美国软件外包协会组织的一次峰会上，全球与会人士普遍认为，中国将成为未来的主要软件出口国之一。我国有非常优秀的网络人才，这在IT工程外包成为趋势的今天，无疑会增强我国IT产业的竞争力。我国完全可以建立一个成功的外包产业，和印度一样的成功，而且彼此应该是相辅相成的合作状态。 Forrester研究公司最新公布的一份报告称，到2015年，美国将有3百万以上的工作转移至海外。而McCarthy的报告则称：“美国服务经济领域在经过了30多年的持续扩张后，离岸外包将成为美国从追求发展速度向追求效率转变的一种催化剂。” 随着我国入世后时间的流逝，我国物流业将逐步向世界开放。由于我国物流业整体落后，现有物流业不能满足快速发展的经济需求，因此，外包市场巨大。美国高度发达的物流业主将在我国获得良好的发展机会。 总之，外包趋势表明，中美企业间的合作机会急剧增加，竞争与合作将长期并存。 五、结论 本文讨论了移动商务、宽带技术、3G手机及3G标准之争、外包等课题。这些课题之间存在紧密联系。移动商务需要宽带技术支撑，3G手机的出现使移动商务服务项目更趋丰富，而外包则使高质量移动商务服务成为可能。 比较固定网络的电子商务，移动商务具有机动性、可利用性、个性化和容易使用四个特点。从商业和技术两个重要层面来看，移动商务的价值链主要包括六个环节，其中任何一个都将成为移动商务发展的重要推动力量或制约因素。我国移动商务的切入模式至少存在提供网络支持、提供技术支持和提供应用服务三种类型。现有的移动商务服务主要有网上采购、网上金融服务、网上银行、转账支付、贷款申请、电子彩票、电子购票、移动股票交易等。 全球通信发展的宽带化、无线化、个人化、分组化是大势所趋。当前宽带无线接入有以下几大技术：本地多点分配系统（LMDS）、多点多信道分配系统（MMDS）、无线局域网、蓝牙及其他（如红外等）。宽带业务的发展仍存在诸多的制约因素，但其发展前景被普遍看好。从技术上看，宽带无线的崛起是发展下一代网络（NGN）的必然结果。而先行规划频率、实现产业合作将会对发展宽带无线产业起到关键的推进作用。 3G手机是下一代手机的通称。运用3G技术的广大用户可以享受到运营商所提供的服务包括：简单话音和消息类业务、多媒体信息类业务、定位业务、移动接入互联网业务和高级话音业务。与2G相比，3G的最大优势在于它能够提供至少384kbit/s的高速数据接入。影响3G国际商用进程的主要因素有：经济发展水平、国家的3G政策、2G市场的发展程度、市场需求和运营商发展战略。另外，3G终端“价高难用”的痼疾也阻碍了3G手机的普及。 三个国际性的3G标准分别是：欧洲支持的WCDMA、美国高通公司开发的CDMA2000及中国本土开发的TD-SCDMA。每个标准各有所长。三大标准的竞争归根结底是利益之争。尽管TD-SCDMA获得国家主管部门大力支持，但如果TD-SCDMA的商用化进程受阻，也不排除国家依市场经济原则行事。因此，3G标准之争仍然充满悬念。 外包是供应链整合和行业融合的必然结果。未来IT外包呈现三个特点：企业用户需求将从被动采购向主动采购转变；部分的、基础系统外包向整体的、应用系统外包转变；随取外包服务切合中国企业信息化特点，市场前景广阔。外包已成为全球IT业的一个趋势，但跨国公司已不满足单一的外包源，他们希望得到更为稳定的供应源、更富活力的市场和更高层次的人才，以获取更多的国际竞争机会。中国将成为未来的主要软件出口国之一。中美企业间的合作机会急剧增加，竞争与合作将长期并存。