查看详情>> 除上述变动性费用项目外的所有费用均列人相对固定费用，采用预算管理方法。第三条费用内容及管理分类 管理方法费用项目费用内容\ 预算管理额度管理业务单位的交际费、 招待客人的餐费、礼品、娱乐活动、旅游景点门票等 手机费因工作需要而实际已支付的手机费 办公费一其他办公用品日常办公支出，如购买纸笔、印制名片等 运输费公司承担的发货费、取货费、送货费、维修运费等 预算管理行政管理职能部门的交际费招待客人的餐费、礼品、娱乐活动、旅游景点门票等 差旅费出差的在途车费、住宿费、市内交通费、出差生活补贴 交通费市内出差、办事所花费车费 车管费车辆花费费用，如汽油、养路费分摊、过桥路费等 会务费参加各种会议而单独列明的费用（费用由总部负担的除外） 装修费办公场地、仓库等的装修费用 佣金支付的代理费用 其他通讯费除移动通讯费之外的其他通讯费 广告费支付媒体广告;宣传用资料、小礼品、展示摊位费等 预算管理除上述变动性费用项目外的所有费用项目均列人相对固定费用

查看详情>> ③超预算部分审批权限 A.   部门本期费用合计数超预算<500元，或单项费用超预算<10%，由各部门、各业 务单位经理审批。 B.   部门本期费用合计数超预算<2000元，或单项费用超预算<30%，总部由XXX 审批，南区由XXX审批，北区由XXX审批。 C.   部门本期费用合计数超预算>2000元，或单项费用超预算>30%，由总经理 审批。 (1)  额度管理 ①定义:额度管理是指，费用在一定的额度范围内控制使用，额度确定的依据是销售 额、工作职务、员工人数等。 ②具体实施 A.   根据销售额确定额度的费用项目是交际费、运输费。交际费超额度本期内不予 报销，运输费超额度需向总部相关部门提出书面报告，经批准后方可报销。 B.   根据工作职务确定额度的费用项目是手机费。手机费超额度部分不予报销。 C.   根据员工人数确定额度的费用项目是办公费。办公费超额度部分本期内不予报销。 (2)  行政管理 ①定义:行政管理是指，费用报销人在费用产生前，采用口头或书面的形式向行政领 导提出本次费用计划，经行政领导同意后，产生的费用方能按费用报销流程到财务部门报 销费用。 ②具体实施 A.单项费用金额>200元必须采用书面申请。无批准的书面申请，在报销时财务部 门作退回处理。 B.行政领导级次:职员—部门经理—总经办总经理。 ③行政管理审批权限 A.   单项费用<500元，由各部门、各业务单位经理审批。 B.                                               单项费用<2000元，总部由X   X X审批,南区由X X X审批，北区由X X X审批。 C.   单项费用>2000元，由总经理审批。

查看详情>> 第一条内外销收入营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编 列“内外销收人预计表”。 第二条劳务收入营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合约规定预 计可收(兑)现数编列“内外销收人预计表”。 第三条退税收人 (1)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列“内外销收入预计表”。 (2)预计核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴现金支出，得视同退现。 第四条其他收入凡无法直接归属于上项收人者皆属之，包括财务收入、增资收现 等，其数额在30万元以上者，均应加以说明。 (1)准呆账的处理乃以营业单位为主办，根据所配合的法律程序，由法务部另以专案 研究处理。 (2)移送法务部配合处理的时机:准呆账第一、二两款的情形，应于知悉后，即日遣送 法务部配合处理。第三、四款的情形，营业单位应依(催收款的处理)规定先行处理解决。 处理后未能有结果，认为有依法处理的必要者，再签移法务部依法处理。 (3)正式采取法律途径以前的和解，由法务部会同营业部前往处理。

查看详情>> 世界橄联的这些教训对专业橄榄球队具有普遍的意义，这些经验对那 些公司和组织也同样具有借鉴意义。 思考与讨论 1． 市场研究对世界橄联估计市场的潜力有好处吗？怎样进行有效的市场研究来帮助做出决策？ 2． 更加富有开拓性的一些推销活动是否会更有效呢？ 3． 充足的财源有很重要的作用，假如世界橄联具备了这一点，它能 生存下去吗？ 4． 你认为乔·纳马斯有责任吗？ 5． 你是否认为世界橄联放弃奋斗过早？ 角色模拟 1．假如你是赫姆特，这是  1974  年那场灾难后的第二个季节，为了使 世界橄联更好地生存，你会采取什么措施？你会采取什么样的市场营销战略？ 2．假如你是1974 年世界橄联的一个特定的球赛特许经办商的市场营销主任，你仔细算一下，在家乡比赛时每场保本点的观众数是 3.5 万，但是你的球队每场观众只有 2 万，制定一项计划使剩下的 5 场球的观众大大增加（假定你的城市有 30 万人口，其中有 ZO 万多人住在 50 英里内的城区）。

查看详情>> 从世界橄联的解体中，可以总结出这些经验教训：1 情况已经告诉我们， 它已经没有了再发展的余地，无论是观众还是电视转播都无潜力可挖，这是很显然的。 打进市场呢？世界橄联把它的主要精力花在了小城市和那些被认为是国家橄联砸了牌子的大城市。可惜，这些未开发的小城市的潜力显然不够保本点的要求，而那些大城市，则担心新手很难给他们提供高质量的比赛，因 此很难对新手发生兴趣。需要开拓的市场必须有足够的广度，才能提供赢利的机会。当然，也必须通过好的市场营销策略。 经得起几年的亏损，能支付巨额推销报酬和发展费用，还需有要充足的供给。而世界橄联严重缺乏这些资源，至 1974  年是如此。因此顾客一开始就有意见。 在创建时期还没有什么抵抗力，它提供的产品或服务的质量不能有半点掺假，但世界橄联几乎从一开始就没有做到这一点。 收许多消费者和观众。世界橄联确实采用了一种创新方法使专业橄榄球赛更加引人入胜，不过它的方法极易被人剽窃。实际上国家橄联第二年就采用了世界橄联改变了比赛规则，世界橄联很快丧失了它独有的竞争优势。 结果是世界橄联发现它的市场不仅没有得到开发，甚至还有所减少，拥有的球星少，体育场馆和其他设施也少，缺乏对大量观众的吸收力。